新华书店集团坚持体制改革和机制创新双轮驱动，实现传统业务互联网转型换道超越
本网讯（通讯员陈韵、责任编辑叶珂）面对文化消费场景多样化呈现、消费方式加速线上转化、消费升级向流量驱动快速迭代等新趋势新变化，湖北新华在文化消费领域大众阅读业务板块，推行以“项目制”为核心的体制改革和以“赛马制”为核心的机制创新，大力推动传统业务互联网化转型，形成了服务全天候、渠道全方位、业务全联通、客户多层级、产品广覆盖的新增长模式，持续提升线上品牌的传播力、影响力和引领力。
一、“项目制”创新业务转型新模式
随着各类新型业务的突破，传统的组织架构与业务流程与湖北新华近年发展的速度存在一定差距。为提高运转效率，实现快速突破，2019年起，湖北新华主动适应“新零售”市场环境，进行了一系列管理变革，为发展赋能。一是进行“三中心”改革划分，强化业务集成。设立政企业务中心、新媒体运营中心、连锁运营中心，调整线下运营采购模式，从以往块状管理调整为线状管理模式，实施门店零售、馆配业务、电商业务采销一体化模式，解决运营管理中信息沟通不畅、效率不高的问题，明晰管理边界，实现团队颗粒化，达成总部与分公司、部门与部门之间直线沟通，保障业务发展多方面的政策支持、资金支持和供应链支持。二是总部电商实行项目制运营，重组团队架构。2020年湖北新华线上业务由原项目合作转为独立运营，率先实施战略转型，自主建立起全省统一的互联网营销平台和会员管理体系，不断推动产品结构持续优化，提升精细化运营及选品能力。湖北新华电商现已构建以天猫、京东、拼多多、抖音、自营九丘网为运营平台的特色店铺集群，发行规模走在全国前列；坚持市场化的管理模式与考核机制，实现电商由整体市场化管理向深化核心团队建设升级，营造能者上、庸者下的团队氛围。三是以微生态链为核心，构建线上线下一体化运营服务体系。打造线上线下一体化全渠道、全媒体营销体系，湖北新华布局微生态链、抖音平台，建立了微信视频号、抖音、快手、微博、微店等多媒体营销矩阵，以“微生态链”为切入点，实现文消板块渠道多元化，快速拓宽业务发展路径。通过门店空间、新媒体平台、微店等场景，推动线上线下渠道进一步融合，建成线上微店83家，常态化开展直播、短视频、社群等新媒体运营业态，2020年以来，湖北新华区域联合直播和全省多店联合直播覆盖人群突破800万人次。
二、新平台打造业务场景新生态
持续推进实体书店转型升级焕发新活力，湖北新华坚持把实体书店作为转变业态形式、经营模式和服务方式的主平台，推动全省文消服务专员转变思维模式，从产品运营向用户运营、生活方式运营转变，从图书经营向门店经营、空间经营转变，从以商品消费为核心向“商品消费 空间消费”转变，实现从图书产品向多元产品升级、从卖产品到卖空间卖服务升级。同时，不断创新深化运营机制，全面提升全省文化消费运营力、创新力、引领力，湖北新华着力强化渠道、产品、营销、团队、模式等深入融合，实施“书店 微店”“线下 线上”“店内 店外”战略，推动渠道、营销和服务全面升级。一是以微商城为核心，助力多维度线上阅读转型。把用户刚性需求与日常消费相结合，打造基于微信生态的营销聚合管理平台，总部带动全省联动开展荐书、接龙、直播、答疑、抽奖等店内店外线上线下文化活动。通过互联网链接全国出版机构，整合优势渠道资源，覆盖全省新华书店300余家实体门店、以实体书店作为网上商城发展的基础，以网上商城延伸实体书店的发展空间，推动线上线下融合互通，实现比翼齐飞、此长彼长。二是直播引领多元引流，区域共振联动提升双效。打破行业壁垒，发力直播、社群营销，将文化符号融入相关产业，延伸文化产业链，提升产品文化附加值。利用短视频和直播的内容展现，搭载不同垂直行业产品，差异化地支持多业务经营场景，灵活搭配湖北新华不同品牌类型产品和文化教育服务体验活动，通过区域联合直播和全省多店联合直播有效促进店内外融合。三是优化消费体验，开启会员专属产品向定制产品升级。助力出版变革，面对消费行为的转变，湖北新华以用户需求主导产品策划，并开展配套活动。以湖北新华线上线下会员需求为核心，通过c2m模式强化用户思维，打造定制产品体系。新媒体运营团队以用户需求为切入点全程介入产品定制及组织流程，达成快速且高效的供应链反馈，进一步提升产品竞争力的同时优化了读者消费体验。2021年，湖北新华先后定制出版《青少年插图版四大名著》《中国少年儿童百科全书》投入线上nba直播小9直播的线下活动，为全省读者提供全新的数字内容消费服务方式，取得了热烈的反响。
三、“赛马制”激发团队创业新活力
一是引入“赛马”机制优胜劣汰，全面构建产业竞争环境下的人才培养平台。湖北新华以助力青年员工成长成才为出发点和落脚点，完善青年人才培养考评机制，率先施行在电商团队上。通过信息共享增强员工的企业认同感，从集团发展层面鼓励员工提高自身站位并积极参与部门建言献策；建立健全市场化的用人机制和业绩考核体系，通过不断优化绩效考核办法为员工制定明晰的奋斗目标；通过对外招聘及内部选聘相结合的方式选用提拔核心人才，打造年龄、专业、能力结构合理的人才团队体系，多维度促进青年员工成长。充分发挥目标导向作用，实行业绩指标月度考核制度，实现考核任务的条目化、责任化；每月通报比争进度，以强督导、拼实绩、晒成果、严奖惩为抓手，以比学赶超的姿态切实提升正向激励与反向鞭策效果。同时积极宣传引导，将“赛马”机制与绩效管理有效融合，管理岗干部做好表率、当好示范，发挥榜样带动效应，营造全员争先创优、向上向善的良好氛围，全面激发员工创业活力。二是统筹抓好人才梯队建设，打造多层次培训体系持续提高团队进阶能力。湖北新华在培训锻炼上持续发力,常态化系统化开展各类培训活动，提升团队市场化、专业化、标准服务水平。围绕“微生态链”建设运营全面提升线上平台运营管理能力；定期组织员工下沉全省连锁门店，在实际岗位锻炼中提高业务技能；加强区域中心新媒体团队建设，构建“一主引领、全域协同”的发展格局。通过新技能培训实战，孵化了一批新媒体运营团队核心人员，全面提升新媒体营销策划能力和平台影响力，加快推动传统电商与社交媒体的融合发展，搭建出实体书店新媒体营销矩阵。通过不断拓展员工的精细化运营和营销实战能力，推动内容、渠道、平台、经营、管理等深度融合，实现线上与线下内容互通、传统和新兴业务融通、内容和渠道联通、资源要素全面打通的全渠道、全媒体营销服务体系。
四、新蓝图锚定产业互联网化新目标
2022年，湖北新华以业务互联网化、运营数据化、管理信息化“三化驱动”，持续推动产品、技术、运营、管理、品牌、服务“六个创新”，加快构建以数字化“一圈一链一平台”（即扩大文化消费生态圈、延伸教育服务产业链、建设实体书店综合文化服务平台）为核心的文化教育产业体系，着力打造“数字新华”。一是升级业务流程升级和营销方式，将产品、活动、服务进一步深度融合发展，构建以会员为中心、以服务为核心，以大数据为驱动力的线上全渠道业务支撑体系；二是建设营销终端数字化服务平台，通过建设“线上新华”教育服务平台,实现全渠道全媒体数字化终端触点层布局；三是构建深度融合的数字化产品和服务体系，推动k12阶段数字化教育产品和服务体系建设，进一步集成数字资源，构建覆盖全学段、“纸、电、音”一体的数字化产品生态和服务体系，形成以“平台应用、服务拓展、内容增值”为特色的互联网教育服务新模式。持续推进“智慧书店”建设，加快业态融合、产业链供应链融合和渠道融合,进一步推动从“传统卖场”向“智慧空间”转型。不断创新深化运营机制,全面提升文化消费运营力、创新力、引领力，加快推动教育服务和文化消费传统业务向互联网化、数字化转型，在广大消费市场打响新华品牌影响力，在全国打造出版物全产业链线上线下融合发展的文化产品服务平台、全民阅读推广平台和行业大数据平台。
汇聚行业力量，模范履行社会责任，引领书业转型融合发展。湖北新华坚持体制改革和机制创新双轮驱动，以互联网为翼延伸实体书店的发展空间，推动线上线下融合互通，实现双渠道一体化的换道超越，以助推出版发行行业转型升级，坚定不移将文化体制改革引向深入。